Las críticas a la táctica de carrera de Movistar

El helicóptero dibuja círculos sobre un puerto alpino y, abajo, el maillot azul se pone en cabeza del pelotón cuando nadie lo espera. Falta media hora para meta, la fuga lleva un Movistar delante y, sin embargo, el equipo telefónico se empeña en limar segundos a un líder vestido de amarillo que no es suyo. En el bar, en el sofá, en el móvil, aparece la misma sentencia: “Otra vez han hecho un Movistar”. Tres palabras que hoy son chiste, exasperación y diagnóstico, pero que cargan con mucho más que una mala lectura de carrera.

Detrás de esa frase se esconden siete Tours, cuatro Giros, cuatro Vueltas, una empresa navarra que lleva casi medio siglo en la carretera y la rara condición de ser, al mismo tiempo, símbolo nacional y meme global. Para entender por qué cada decisión de ese coche de color azul parece discutirse como si fuera una cuestión de Estado conviene mirar hacia atrás, hasta cuando ni existían las redes sociales ni nadie soñaba con Netflix dentro de un autobús de equipo. Año 1980, ciclismo en expansión en España, nace una estructura llamada Reynolds alrededor de Pamplona. Eusebio Unzué, discreto en el gesto, se sienta al volante deportivo de un proyecto que crece a fuego lento: primero Ángel Arroyo y José Luis Laguía, después Pedro Delgado, hasta que un chaval llamado Miguel Indurain convierte a Banesto, entre 1991 y 1995, en una máquina de triturar grandes vueltas con una frialdad casi clínica.

Aquellos años fijan un listón que todavía pesa. El estilo es reconocible: tren potente, control desde lejos, ataques contados, un líder que apenas tiene días malos. La escuadra corre con la comodidad del que manda, no con la ansiedad del que persigue. Algo parecido a lo que décadas después haría Sky/INEOS, pero sin potenciómetros omnipresentes ni gabinetes de datos tan sofisticados.

El equipo aprende a pensar la carrera como un problema que se resuelve cerrando puertas, apagando incendios antes de que aparezcan. Cuando, ya en los dos mil, llegan los últimos coletazos de iBanesto.com y el Tour inesperado de Óscar Pereiro, el molde mental está hecho. Cambian los nombres en el maillot —Illes Balears, Caisse d’Epargne, desde 2011 Movistar—, pero la cultura permanece. Abarca Sports se especializa en corredores de fondo, escaladores, tipos que brillan en vueltas de una semana y en grandes vueltas.

Pasa por allí Denis Menchov, llega Nairo Quintana como fenómeno planetario, aparece Richard Carapaz para ganar un Giro, se mantiene Alejandro Valverde como tótem inagotable. Si uno mira los números fríos desde que Movistar da nombre al equipo, el balance es difícil de discutir: solo la estructura de Sky/INEOS suma más podios y generales en grandes vueltas, y solo el bloque de Quick-Step gana más carreras en total. Para casi cualquiera, serían cifras de excelencia. Para Movistar, se convierten en vara de medir despiadada: cuanto más se gana, más se examina todo lo que no se ha ganado.

En algún momento de esa década, lejos de los despachos, nace el verbo. No en una sala de prensa, sino en la segunda pantalla. Foros, grupos de WhatsApp, Twitter, directos de aficionados con demasiadas horas de helicóptero a la espalda: “hacer un Movistar” empieza siendo una broma entre iniciados y acaba cristalizando como etiqueta. Designa ese instante en el que el equipo parece correr contra sí mismo: tirar a bloque cuando llevas un compañero en la escapada que interesa, perseguir un corte que no te mata solo porque no quieres regalar nada, renunciar a atacar al líder porque tienes dos corredores en el podio y no quieres arriesgar la foto.

La televisión amplifica el murmullo, el documental “El día menos pensado” aporta imágenes, discusiones de autobús, miradas cruzadas. Y el chiste se convierte en relato. Si hay un monumento a ese relato, muchos señalan el Tour de 2015. Quintana llega como el escalador más temible del momento, Valverde aún es capaz de casi todo, el bloque es sólido.

La primera gran cita, en La Pierre-Saint-Martin, cae del lado de Froome con violencia; antes, una etapa de viento ya había dejado heridas que cuestan caro. En lugar de incendiar la carrera desde lejos, de apostar por la osadía que el colombiano parece pedir a gritos, el equipo opta por la prudencia: aguantar, esperar, fiarlo todo a la última semana. Cuando por fin, en el Alpe d’Huez, liberan a Nairo para atacar sin cadenas, la diferencia ya es demasiado grande. El británico sufre, el colombiano recorta, pero el Tour termina con 1:12 entre ambos.

Para casi cualquiera sería una heroicidad: poner contra las cuerdas al dominador del momento. En la mirada ya entrenada del aficionado español, se convierte en prueba: tenían piernas, faltó ambición. El tópico gana fuerza con la famosa era de los “tres gallos”. Quintana, Valverde y Mikel Landa compartiendo galones, a veces sin que nadie sepa muy bien quién manda y quién obedece.

La Vuelta de 2019 ofrece escenas que, en el sofá, parecen fuego amigo: un día se trabaja a destiempo, otro da la sensación de que el equipo tira detrás de su propia escapada, las cámaras captan caras largas y reproches a medio camino entre la broma y el agotamiento. En frío se pueden hilvanar argumentos, matices, detalles de viento y radio. En caliente, ante millones de espectadores de Netflix, la lectura es mucho más simple: caos, contradicción, un equipo que no parece tener claro hacia dónde quiere ir. Lo curioso es que ese relato negativo no siempre estuvo ahí.

Si uno se va a los primeros años de Movistar como nombre de la estructura, el tono es bastante distinto. Entre 2011 y 2014, el conjunto azul suma triunfos con una regularidad que roza lo obsceno: en 2012 vuelve Valverde tras la sanción y, casi en paralelo, debuta Quintana como diamante en bruto. El colombiano gana etapas, vueltas de una semana, la Vuelta ve al murciano subirse al podio; la sensación es la de un bloque que mezcla experiencia y hambre. En 2013, Nairo acude al Tour teóricamente para aprender y ayudar a Valverde.

Acaba segundo, vestido de blanco, después de que un percance mecánico de su jefe de filas obligue al equipo a improvisar el reparto de roles. Nadie habla entonces de “hacer un Movistar”, más bien de la capacidad de reinventarse sobre la marcha. En 2014 la jugada parece milimétrica: Giro para Quintana, Tour para Valverde, Vuelta para que se repartan según lleguen las fuerzas. El colombiano gana en Italia con autoridad, en la ronda española llega a vestirse de rojo hasta que una caída en la contrarreloj destroza sus opciones; Valverde aguanta, defiende, salva un podio.

Movistar termina primera del ranking UCI por equipos. La palabra que más se repite entonces es eficacia. Esa misma forma de gestionar los recursos, años después, se mirará con otros ojos, el cristal deformado por la costumbre y por una competencia que ha decidido vivir en la permanente fuga hacia adelante. Porque el ciclismo ha cambiado, y con él la escala de valores.

Estructuras como Visma o UAE han demostrado que el dominio ya no se construye solo a base de controlar, sino de atacar desde muy lejos, de aceptar el caos como herramienta de trabajo, de sacrificar podios seguros en busca de victorias que se recuerdan décadas. En ese contexto, la prudencia que durante años fue seña de identidad de la casa navarra empieza a sonar a timidez. El público, educado por directores que lanzan a su líder a 80 kilómetros de meta sin pestañear, quiere fuegos artificiales. Y cada vez que el coche azul decide guardar, surge la acusación de siempre: otra vez han preferido asegurar.

Hasta aquí, el debate podría quedarse en la barra del bar. Pero las cosas se ponen más serias cuando las críticas llegan desde dentro, con nombre y apellidos. Matteo Jorgenson, estadounidense, versátil, descubrimiento de Movistar, decide marcharse a Jumbo-Visma después de explotar deportivamente con el maillot azul. Al explicar el cambio, repite una palabra que resuena: estructura.

Habla de concentraciones en altura organizadas por su cuenta, de hoteles pagados de su bolsillo, de masajistas y nutricionistas externos. Cuenta que se montaba él mismo el entorno que otros equipos ofrecen de serie. Muchas de sus frases, recogidas por medios especializados, dibujan la imagen de un gigante histórico que se ha quedado anclado en otra época. El impacto es doble porque encaja demasiado bien con la caricatura: un equipo que corre como en tiempos de Indurain en un deporte que hace años se llenó de científicos, aerodinamicistas y departamentos de rendimiento casi militarizados.

Durante un tiempo, en tertulias y redes, Jorgenson se convierte en la prueba viviente de que el problema no es solo lo que se decide en el coche, sino todo lo que ocurre desde noviembre hasta la primera bandera de cada temporada. La táctica, se dice, es la punta de un iceberg mucho más profundo. La respuesta de Abarca, sin embargo, no tarda en llegar. En pocos meses, el equipo anuncia una remodelación profunda del área de rendimiento: entran más entrenadores, especialistas en biomecánica, perfiles dedicados a nutrición y a esos pequeños detalles que deciden una carrera cuando todos pedalean al límite.

Iván Velasco y Xabier Muriel asumen la coordinación de un departamento que deja de ser un apéndice para convertirse en uno de los ejes de la estructura. Puertas adentro, los corredores empiezan a notar cambios: nuevas herramientas de seguimiento, más interlocutores técnicos, más ciencia alrededor de cada pedalada. Y entonces aparece un relato que choca frontalmente con el de Jorgenson. Cian Uijtdebroeks, joven talento que recorre el camino inverso —de Visma a Movistar—, explica en entrevistas que recibe planes de nutrición diarios personalizados, que habla directamente con un especialista que ajusta su dieta en función de cómo se siente, que percibe una mezcla muy profesional de datos y cercanía humana.

Lo dice sin grandilocuencias, como quien describe una normalidad que, en realidad, señala un giro de timón. Lo fácil sería elegir bando: creer al que se marchó quemado o al que acaba de llegar ilusionado. Lo más razonable es ver en esas dos voces momentos distintos de una misma transformación. La prueba de que el cambio va más allá de los papeles se puede encontrar en un lugar aparentemente menor: la propia web del equipo.

Allí, bajo el formato de “guías de carrera”, Movistar lleva tiempo diseccionando pruebas como la París-Niza con una precisión casi obsesiva. La edición de 2024 es un buen ejemplo: cada etapa aparece desmenuzada, desde las cotas de tercera del primer día hasta el circuito rompepiernas sobre Niza, pasando por el riesgo de abanicos hacia Montargis, la crono por equipos con repechos suaves y la traca del Mont Brouilly. Se detalla dónde puede romperse el grupo, qué día pueden decidirse las generales, cuándo conviene guardar balas. No se trata solo de comunicación hacia el aficionado; asoma ahí una forma de pensar la carrera que mezcla mapas de viento, datos de potencia y memoria táctica.

Luego, claro, llega la carretera y hace lo que quiere. Un equipo puede preparar diez escenarios y, en dos curvas, encontrarse en un undécimo. Es justo en ese filo donde se juega la reputación táctica de Movistar: en la capacidad —o incapacidad— para salirse del libreto cuando la etapa lo exige. Si hay una crítica que se repite es la de aferrarse demasiado al plan original, incluso cuando la situación pide improvisación.

Ese es, quizás, el verdadero sentido contemporáneo de “hacer un Movistar”: no tanto equivocarse, que eso lo hacen todos, como insistir en una idea que la realidad ya ha dejado atrás. En 2025, la estructura decide ir allá y poner nombre y apellidos a todo esto. Nace un nuevo organigrama bajo una etiqueta muy clara: Área Deportiva. Cuatro departamentos —Rendimiento, Carrera, Salud y Corredores— articulados bajo el liderazgo de Sebastián Unzué como responsable máximo.

En Rendimiento, Velasco y Muriel coordinan la ciencia de los vatios, de la biomecánica, de la nutrición, del I+D. En Salud, Iñigo Michelena pilota la parte médica. El Departamento de Corredores se convierte en un puente formal entre plantilla y dirección, para que las inquietudes y propuestas de los ciclistas no se pierdan en pasillos. Y, sobre todo, se crea un Departamento de Carrera con dos nombres muy reconocibles, Chente García Acosta y Matthew White, encargado de coordinar la planificación y la dirección deportiva.

Traducido a lenguaje de cuneta: la táctica deja de ser solo lo que decide un director con el pulso acelerado al volante y pasa a ser un área con estructura, procedimientos y relación constante con el trabajo que se hace entre temporadas. La forma de correr se intenta alinear con la forma de entrenar y de preparar a los corredores. Si fuera un juicio, podría decirse que el equipo presenta sus pruebas de descargo ante la acusación de conservadurismo crónico: vale, hemos cometido errores; ahora también contamos con herramientas para evitarlos. Todo esto requiere algo que en el ciclismo actual escasea: tiempo.

Y el tiempo, a estas alturas, se compra con dinero y logos. Ahí entra Telefónica, que en diciembre de 2024 decide renovar su compromiso como patrocinador principal hasta 2029. Diecinueve temporadas consecutivas, una de las relaciones más largas entre un gran equipo y una marca en el ciclismo moderno. En la presentación, la compañía se recrea en los números: 45 años de historia, más de 1.100 victorias, millones de kilómetros de competición.

Para Movistar, sostener el cartel de único equipo español en el WorldTour es una cuestión de identidad. Para Abarca, ese colchón de cinco años permite planificar sin la soga inmediata del calendario: fichar jóvenes, invertir en departamentos técnicos, asumir que habrá temporadas de transición sin miedo a que todo salte por los aires. Mientras tanto, fuera del maillot azul, otros también se asoman al banquillo de los acusados. No hay más que recordar la polémica reciente con Visma en un Giro, cuando se les señaló por seguir tirando tras una caída que había dejado tocados a varios rivales de la general.

Wout van Aert tuvo que explicar que ya trabajaban para la etapa de Olav Kooij, que en un circuito técnico el estrés dispara el número de caídas y que nadie puede detener un bloque lanzado si no hay una decisión oficial de neutralizar. El episodio sirve para recordar que cualquier equipo dominante acaba siendo juzgado por cada movimiento; Movistar no es una excepción, aunque a veces lo parezca. La diferencia es que, en este caso, hablamos del equipo de casa. Lo que a una estructura neerlandesa o emiratí se le perdona como interpretación dura del reglamento, se le devuelve al conjunto navarro como falta de valores, traición a una supuesta obligación de correr “bonito”.

Esa condición de emblema nacional es un arma de doble filo: abre puertas, atrae patrocinadores, coloca a los corredores en portadas, pero también multiplica el ruido cada vez que la táctica chirría. El mismo público que se emociona con una etapa ganada en Lagos de Covadonga exige, al día siguiente, que el equipo arriesgue como si no hubiera mañana. La pregunta, mirando al futuro, no es solo si Movistar va a dejar de “hacer un Movistar”. Es qué significa, para ellos, correr bien en el ciclismo de ahora.

Seguir siendo conservador tiene costes claros: en un grupo donde los rivales atacan a 80 de meta y consumen gregarios sin pestañear, quien viva siempre al rebufo corre el riesgo de quedar anticuado. A nivel de imagen, cada temporada sin grandes triunfos alimenta la sensación de decadencia y solidifica el meme como etiqueta identitaria. Y para el talento joven, el mensaje es decisivo: ciclistas como Jorgenson ya no miran solo el salario, sino el proyecto que tienen alrededor. Si perciben rigidez o falta de medios, miran hacia otras oficinas.

Al mismo tiempo, la nueva organización interna ofrece oportunidades. Un departamento de Rendimiento potente puede reducir la incertidumbre: si sabes con precisión qué puedes pedirle a tu líder en la tercera semana, es más fácil elegir el momento para prender fuego a una carrera sin miedo a que se hunda dos días después. Un Departamento de Carrera profesionalizado debería minimizar las órdenes contradictorias, clarificar jerarquías, evitar que dos líderes se ataquen entre sí por falta de una palabra clara en la reunión matinal. Y el área de Corredores puede servir para canalizar egos y tensiones antes de que exploten en un puerto asturiano rodeado de cámaras.

Para el aficionado, quizá la clave esté en cambiar la mirada. La próxima vez que veas a Movistar lanzarse a tirar del grupo, intenta preguntarte quién gana y quién pierde con ese esfuerzo. Si llevan a alguien por delante, si la clasificación por equipos entra en juego, si están protegiendo la general de un líder que no se ve en televisión pero que está ahí, a rueda. Cuando sus jefes de filas duden entre atacar o guardar, piensa en lo que tienen detrás: un historial de terceros puestos salvadores, sí, pero también golpes de mano que salieron bien.

El conservadurismo no siempre es cobardía; a veces es cálculo frío. El problema aparece cuando ese cálculo falla tantas veces que ya nadie compra la explicación. En el fondo, la historia de las críticas a la táctica de Movistar es la historia de una estructura que intenta atravesar un cambio de era con toda su mochila a cuestas. Nacida en los ochenta, educada en el control férreo de Indurain, obligada a convivir ahora con chavales de veinte años que atacan como si cada etapa fuera la última, con directores que viajan con más ordenadores que bidones y con patrocinadores que piden espectáculo además de resultados.

Entre el mito del Banesto que nunca se equivocaba y la transformación del Movistar que se reorganiza por dentro hay un terreno gris donde se cometen errores, se acumulan críticas y también se sientan las bases de otra forma de correr. El veredicto, como casi siempre en este deporte, no se dictará en los despachos ni en los hilos de Twitter, sino en una curva a la salida de un pueblo francés, en un cambio de ritmo a 50 kilómetros de meta, en una decisión de vaciar el equipo cuando el guion decía esperar. Quizá un día, en una etapa cualquiera, el coche azul decida sacrificar un podio casi asegurado por una apuesta lejana al todo o nada, y el helicóptero vuelva a enfocarles mientras alguien en el bar comenta, con media sonrisa: “Hoy sí han corrido diferente”. Tal vez entonces “hacer un Movistar” deje de ser sinónimo de metedura de pata y vuelva a significar lo que un día significó: controlar, elegir el momento justo y ganar cuando todos miran.

Hasta que llegue ese día, cada vez que el maillot azul se asome a la cabeza del grupo, el murmullo volverá a sonar. Porque pocas cosas pesan tanto en la carretera como un meme que empezó en un sofá y terminó convirtiéndose en consciencia colectiva.